Le sfide per affermare una cultura di vendita in azienda.

Una delle sfide che molte aziende devono affrontare, per garantirsi uno sviluppo continuo e costante, è creare una cultura di vendita che abbracci tutta l’organizzazione.

Molto spesso, l’atteggiamento più diffuso è quello di avere i reparti aziendali rivolti prevalentemente alla cura del servizio per i clienti acquisiti, soprattutto se di grandi dimensioni, ed alla scrupolosa gestione degli aspetti contabili e finanziari.

Sono ancora molto poche le aziende che hanno una visione diffusa di approccio al nuovo cliente da conquistare, in cui non è solo il reparto vendite che fa ruotare su di sé tutto il potenziale del valore aziendale.

É molto facile invece trovare reparti vendita “ posizionati “ su aree di mercato, territori, clienti che vengono gestiti come feudi di caccia riservata, in cui il rapporto diretto di chi ha conquistato il primo contratto procede da anni, ed automaticamente elimina la possibilità di espandere ogni investimento, ricerca, collaborazione per nuove opportunità e servizi.

Molti di voi diranno “ no queste cose oggi sono impossibili, si facevano molti anni fa ”, a ben vedere… credo che sia ancora così.

“ Pescare nel barile “ dei clienti esistenti, che garantiscono contratti ripetuti e sicuri è molto più facile e meno stressante che avventurarsi nella ricerca di nuove realtà ed iniziative, soprattuto se lo si può/deve fare con un portafoglio di offerta che non si padroneggia direttamente e viene da reparti, società, risorse con cui si dovrà condividere il successo.

Per uscire all’esterno del perimetro consolidato, da quella comfort zone che garantisce ricavi e lavoro “ sicuri “, è necessaria una forte sinergia fra top management e direzioni aziendali.

Chi è sul campo deve far percepire al prospect che il respiro dell’organizzazione, con cui si sta confrontando, è forte e cadenzato, non c’è ansia da prestazione, nessuno stress di fine periodo, ogni azione procede con coerenza e continuità verso un obiettivo comune.

“ Parlano la stessa lingua “, è l’immagine plastica e reale che ci restituiscono coloro che sentono di agire per “ vendere “ qualcosa di cui sono fortemente convinti, e motivati a condividere, lavorando senza soluzione di continuità, a qualsiasi livello.

Questo accade quando, in momenti e situazioni diverse, sentite declamare i valori aziendali e percepite sintonia nel modus operandi delle persone, indipendentemente che siate dinanzi al CEO, direttore commerciale, venditore, tecnico, amministrativo, centralinista,….

Come dovrebbe affrontare il cambiamento un’azienda che vuole creare questa sintonia?
Di cosa ha bisogno per incrementare una visione ( e operatività ) di vendita proattiva?

Il primo passo è guardare l’organizzazione di vendita, guardando e valutando le persone, i sistemi e le strategie; tutti i potenziali problemi e ostacoli possono essere identificati e quantificati in anticipo.

Se è vero che, ed in questo post ci limitiamo a quelle dei reparti vendita, è altresì vero che è facile scoprire quelle che, tra venditori e responsabili delle vendite, non saranno in grado di eseguire le nuove strategie e soddisfare le aspettative.

É facile ma limitativo, pensare che il cambio di passo possa venire solo con innesti apicali nel management.

Se c’è un idioma univoco quando parliamo di cultura di vendita lo si percepisce dal singolo addetto al magazzino fino alla presidenza.

In mezzo ci sono decine, centinaia, migliaia, a seconda della dimensione aziendale, di esperienze, pratiche, relazioni ed abitudini che devono vedere il proprio futuro, tutti nella stessa prospettiva, verso lo stesso obiettivo e sentirsene gratificati.

Una forte cultura delle vendite inizia dai leader delle vendite. Il cambiamento, in positivo, è sempre possibile.

Vediamo 5 tra le principali sfide in cui si avvia il processo di cambiamento in azienda quando il management decide di creare una cultura di vendita più proattiva.

Superare le resistenze: non fingiamo, i venditori sono gli ultimi a volere che il cambio dello status quo funzioni. Per tutelare il proprio perimetro di status quo molto spesso alcuni vanno a cercare lavoro presso un’altra azienda.
Incentivazione inefficace: il cambiamento comporta sacrifici, ma i sacrifici devono essere riconosciuti e valorizzati anche economicamente. E’ necessario valorizzare maggiormente l’acquisizione di nuovi clienti rispetto alla gestione del parco per riflettere la nuova direzione dell’azienda.
Rompere il ghiaccio: nuovi obiettivi non comportano sempre migliori risultati di vendita nel breve periodo: avere la nuova strategia è una cosa ma eseguirla con successo è un’altra. Va rotto il ghiaccio di situazioni troppo amichevoli e abitudinarie nella gestione direzione vendite e venditori per riportare gli uni e gli altri ad assumersi le proprie responsabilità.
Rinnovare l’on boarding: servono risorse nuove e fresche per dare più energia al cambiamento. L’HR deve cambiare i modelli di riferimento nel reperimento di risorse cercando profili con esperienze e competenze in linea con la nuova strategia.
Formazione mirata: molto spesso la formazione fallisce “ perché si è sempre fatto così “, valida quanto lo sono le persone che vengono formate. E’ necessaria una formazione personalizzata per i nuovi ruoli e attività alle risorse che devono attuare la nuova strategia.

I venditori che saranno in grado di seguire il processo apprenderanno rapidamente i requisiti di sviluppo in modo di essere preparati per le nuove sfide anziché scoraggiarsi per il cambiamento.

E voi come create una cultura di vendita nella vostra azienda?

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