Razionalizzare lo sviluppo fa morire le vendite?

Ogni azienda che si lancia sul mercato con nuovi prodotti o servizi vive un primo periodo più o meno lungo di euforia delle vendite.

E’ come se ogni singolo elemento che è in azienda fosse partecipe dell’acquisizione di ogni nuovo ordine, ogni nuova referenza.

Ognuno vive questo momento in prima persona, ne metabolizza l’attesa, e la notizia del ricevimento dell’ordine genera entusiasmo collettivo, ha un effetto WOW! in ogni componente della squadra.

Si cresce, si sviluppa, si soddisfano con poche azioni circolari i bisogni di molti.

Si conquistano nuovi clienti e ci si prende cura di loro con la massima attenzione, tutti sono parte della stessa squadra, questa se volete possiamo definirla la circolarità del sales enablement.

Non c’è limite ad una azienda che si muove con questa attitudine.

È in grado di adattarsi ai cambiamenti di scenario in poche ore, ed ognuno ad ogni livello, accetta di buon grado carichi di lavoro sempre maggiori, non ci sono limiti di orario, perché si vede nell’incremento della domanda e dell’offerta una crescita delle proprie capacità ed una maggiore stabilità e continuità di sviluppo che redistribuisce soddisfazione personale.

La catena di comando è molto corta e molto democratica. Il dialogo con il management è garantito per tutti.

Lo scenario cambia quando l’azienda si rende conto che con la crescita a due cifre, trimestre su trimestre, è necessario razionalizzare i reparti aziendali ed inizia a dare delle regole.

La passione della acquisizione di nuovi clienti lascia il posto alla necessità di utilizzare nuovi strumenti per governare i clienti, si inserisce un CRM si avviano corsi di formazione ed ogni venditore ad inizio anno riceve il suo piano personale di incentivazione, questa sarà la sua nuova passione.

Il processo di vendita si struttura per essere controllato in ogni sua fase ed aumentano le regole e le pratiche burocratiche da adempiere giorno dopo giorno.

L’azienda continua a crescere, ed ora è una società per azioni che si apre ai mercati finanziari, arriva la quotazione in Borsa. 

La squadra di vendita è stata completamente ristrutturata, non è più quella della prima fase in cui tutti partecipavano e condividevano.

Ora ognuno ha le sue attività schematizzate e suddivise per area di responsabilità ed esperienza, con obiettivi personali da raggiungere obbligatoriamente.

Ma anche fuori lo scenario è cambiato.

Mercati sempre più competitivi, prezzi sempre più bassi, margini ridotti anno su anno.

Tutto questo porta le persone ad aver perso lungo il cammino l’entusiasmo iniziale mutuandolo con incombenze obbligate per rispettare i propri obiettivi personali.

Molti iniziano a valutare che l’abnegazione allo sviluppo non ha più il valore iniziale e si limitano all’essenziale lasciando a chi è ai vertici l’onere di lavorare fino a tardi.

La razionalità delle competenze ripartite per livelli di responsabilità ha appiattito la voglia di partecipare sostituendosi alla passione.

L’azienda prosegue nel suo sviluppo, viene acquisita da altre aziende più grandi, i clienti che prima erano il fiore all’occhiello della squadra di vendita rischiano di essere persi lungo il percorso delle incorporazioni e dei cambi di referenti e responsabili.

L’azienda arriva al punto di dare più attenzione alle indicazioni degli advisor ed ai numeri dei risultati da presentare al mercato finanziario che alle richieste dei primi clienti.

Eppure ci sono aziende che sono riuscite a mantenere un equilibrio ideale fra l’entusiasmo iniziale e la razionalità della maturità per continuare a crescere con lo stesso spirito iniziale, come hanno fatto?

Semplicemente mantenendo i loro obiettivi completamente focalizzati su ciò che conta di più: avere clienti soddisfatti.

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Photo by Stephen Dawson on Unsplash

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